Đại dịch COVID-19 đã khiến hình thức làm việc từ xa trở nên phổ biến hơn và hiện nay nhiều công ty đang phải vật lộn để vạch ra một kế hoạch kết hợp mà cả quản lý và nhân viên đều có thể áp dụng lâu dài.

Với các chính sách quay trở lại làm việc đang thay đổi, đây là “giai đoạn mong manh” mà các nhà lãnh đạo doanh nghiệp có thể cảm thấy muốn quay lại với tình trạng cũ của cuộc sống văn phòng, nhưng áp đặt tư duy trước đại dịch vào thực tế hậu đại dịch có thể là một sai lầm, Giáo sư Tsedal Neeley của Trường Kinh doanh Harvard cho biết. Bà đã nghiên cứu về công việc từ xa (remote work), trực tuyến (virtual work) và công việc mang tính toàn cầu (global work) trong hơn hai thập kỷ.

Neeley, tác giả của Remote Work Revolution: Succeeding from Anywhere , cho biết: “Chúng ta đang ở trong thời điểm trong lịch sử công việc mà bản chất công việc mà chúng ta vẫn biết đã bị phá vỡ, bất kể chúng ta có chấp nhận hay không”. “Tất cả hoặc không có gì là điều dễ dàng, khi tất cả đều ở văn phòng hoặc tất cả đều làm việc từ xa. Nhưng với công việc kết hợp Hybrid work – sự kết hợp giữa làm việc tại văn phòng và làm việc từ xa, chúng ta đã bước vào vùng xám mà mọi người đang tự hỏi: ‘Công việc cố định sẽ như thế nào?’ Thật thoải mái khi nghĩ về môi trường làm việc từ xa của chúng ta là tạm thời; nhưng khó hơn nhiều khi nghĩ về việc công việc dài hạn sẽ như thế nào và làm thế nào để thực hiện đúng cách”.

Một điều chắc chắn là: Nhiều nhân viên đang tìm kiếm sự thay đổi vĩnh viễn cho lịch trình của họ và các công ty đang thích nghi. Một cuộc khảo sát gần đây của McKinsey cho thấy 90 phần trăm các công ty sẵn sàng đáp ứng họ bằng các kế hoạch cho hybrid work.

“BẠN PHẢI TIN RẰNG HỌ ĐỦ THÔNG MINH VÀ CÓ THIỆN CHÍ ĐỂ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC”

Các công ty nên linh hoạt đến mức nào? Đó là câu hỏi mà nhiều nhà lãnh đạo doanh nghiệp đang phải vật lộn khi họ cố gắng cân bằng nhu cầu của doanh nghiệp với sở thích của nhân viên. Áp dụng những bài học rút ra từ nhiều thập kỷ nghiên cứu, cùng với thực tế chung của hàng triệu người lao động trong nhiều tháng qua, Neeley cho biết các nhà quản lý nên ghi nhớ ba điều khi họ xây dựng kế hoạch dài hạn cho công việc kết hợp.

1. Tin tưởng vào quyền tự chủ của nhân viên

Trong khi làm việc tại nhà, nhân viên đã tận hưởng cảm giác chưa từng có về quyền tự chủ và chủ động, tạo ra các lịch trình khác với lịch trình làm việc thông thường từ chín giờ sáng đến năm giờ chiều. Trái ngược với một số kỳ vọng—nhưng phù hợp với nhiều năm nghiên cứu—sự linh hoạt đó thực sự đã khiến năng suất của người lao động được cải thiện. Trong các cuộc thăm dò mà Neeley đã thực hiện tại các công ty trong nhiều ngành công nghiệp khác nhau, 70% báo cáo rằng năng suất của người lao động tăng lên trong thời gian đại dịch.

Bà nói: “Bạn phải tin rằng họ đủ thông minh và có thiện chí để hoàn thành công việc bất kể phải mất bao lâu”.

Điều này có nghĩa là các nhà quản lý nên cẩn thận không đối xử với nhân viên như trẻ con bằng cách ra lệnh nghiêm ngặt khi nào và ở đâu họ nên làm việc. Ví dụ, bắt buộc nhân viên phải chịu đựng quãng đường đi làm xa và tốn kém để đến văn phòng một số ngày nhất định trong tuần, chỉ để làm việc một mình trong ô làm việc của họ, không còn hiệu quả nữa, Neeley nói.

“Tất cả dữ liệu ban đầu cho thấy khi mọi người bị ép vào văn phòng, họ sẽ phẫn nộ. Họ nói, bạn đã tin tưởng tôi trong suốt đại dịch. Tại sao bây giờ bạn không tin tưởng tôi?”

Điều đó không có nghĩa là người lao động nên kiểm soát hoàn toàn lịch trình của mình. Trong thời gian đồng nghiệp cần làm việc trên một số nhiệm vụ nhất định, nhu cầu hợp tác cụ thể hoặc làm việc nhóm—thì việc họp mặt trực tiếp có thể là lựa chọn tốt hơn. Nhưng thay vì áp đặt một cách tiếp cận chung cho tất cả, Neeley cho biết, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp nên cho phép các cá nhân và nhà quản lý tìm ra lịch trình phù hợp nhất với nhóm cụ thể của họ.

Neeley nói: “Đôi khi bạn cần phải sát cánh cùng nhau để hợp tác, nhưng bạn phải tin rằng mọi người sẽ xuất hiện khi họ cần”.

2. Ngừng đếm người trên ghế

Neeley cho biết, như một hệ quả của việc tin tưởng vào người lao động, các nhà quản lý cũng phải thay đổi cách đo lường hiệu suất của nhân viên.

“Chúng tôi có quan niệm rằng chúng tôi cần phải nhìn thấy mọi người để xác định hiệu suất của họ”, cô nói. “Đó là niềm tin cũ, rằng miễn là họ có thể được nhìn thấy, họ đang thể hiện và khẳng định cam kết của mình”.

Bà cho biết, sự nhấn mạnh vào sự hiện diện này luôn bị hiểu sai, nhưng chưa bao giờ sai lầm hơn bây giờ, khi nhân viên làm việc trong môi trường từ xa hoặc kết hợp, tránh xa tầm mắt của những người giám sát luôn theo dõi. Neeley cho biết, những nỗ lực tái khẳng định số liệu của “sự hiện diện” bằng cách sử dụng phần mềm công nghệ nhận thức để đo số lần gõ phím trên máy tính hoặc theo dõi thời gian nhàn rỗi là một “thảm họa”.

“Đó là sự giám sát—và những người bị giám sát cho biết rằng điều đó thật đáng xấu hổ”, bà nói.

Thay vào đó, Neeley lấy ý kiến ​​từ J. Richard Hackman , cố chuyên gia tâm lý tổ chức tại Harvard, bằng cách đề xuất rằng các nhà quản lý nên chuyển sang ba thước đo hiệu suất chính: kết quả, sự gắn kết nhóm, khả năng học hỏi và sự hài lòng của nhân viên.

Bà cho biết, tập trung vào các biện pháp đó đảm bảo rằng các nhà quản lý đang theo dõi những gì thực sự được hoàn thành, thay vì quản lý vi mô những gì trông giống như một ngày làm việc hiệu quả. Đồng thời, nhân viên phải được đào tạo để thường xuyên thông báo tiến độ của mình để các nhà quản lý nắm được thông tin.

3. Hỗ trợ cho hạnh phúc cân bằng công việc và cuộc sống

Neeley cho biết một trong những kết quả bất ngờ của đại dịch là sự trân trọng mới đối với lòng đồng cảm của con người, khi các nhà quản lý quan tâm hơn đến những thách thức cá nhân.

“Điều thực sự quan trọng đối với các nhà quản lý là hỏi, ‘Mọi việc thế nào rồi? Bạn thế nào rồi? Tôi có thể giúp gì cho bạn?’” Khi cuộc sống bắt đầu trở lại bình thường, Neeley thúc giục các nhà quản lý duy trì sự nhấn mạnh vào phúc lợi của nhân viên. Neeley nói. “Điều tối thiểu bạn có thể làm là quan tâm đến họ.”

Mặc dù mọi người có thể ngần ngại nói về trách nhiệm của mình ở nhà trước khi xảy ra đại dịch vì sợ rằng họ có thể không hoàn toàn cam kết với công việc, nhưng tại thời điểm này, họ nên thoải mái chia sẻ bất kỳ xung đột nào liên quan đến công việc mà họ có thể đang phải đối mặt. Và các nhà quản lý nên lắng nghe để họ có thể điều chỉnh tốt hơn hoàn cảnh cá nhân của mọi người khi có thể.

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc khuyến khích những tiết lộ có cân nhắc và tôn trọng ranh giới của nhân viên có thể giúp tạo dựng lòng tin giữa các đồng nghiệp, cũng như tạo ra cảm giác cam kết ở những người lao động cảm thấy rằng phúc lợi của họ được coi trọng. Neeley cho biết: “Điều đó cho thấy các nhà quản lý đang đáp ứng thời điểm, nhìn nhận mọi người và hỗ trợ họ”. “Bạn có nghĩ rằng họ đang giành được lòng trung thành không? Chắc chắn là có”.

Cung cấp cho nhân viên của bạn những gì họ cần

Phần lớn lời khuyên của Neeley cho hybrid work – một thực tế công sở mới là cung cấp cho nhân viên không gian họ cần và sau đó tin tưởng họ làm việc tốt nhất. Những bài học đó, bà nói, áp dụng theo cùng một cách bất kể họ làm việc ở đâu, cho dù là ở văn phòng hay ở nhà riêng.

“Tôi thực sự tin rằng người lao động có thiện chí, và nếu được cung cấp các công cụ, quyền hạn và hỗ trợ, họ sẽ không chỉ làm việc vì bạn mà còn phát triển mạnh mẽ”, Neeley nói. “Chúng ta cần tin tưởng vào bản thân, tin tưởng vào nhân viên và nâng cao kỹ năng lãnh đạo cả trong văn phòng và trực tuyến”.

Dịch từ Harvard Business School, Michael Blanding, Want Hybrid Work to Succeed? Trust, Don’t Track, Employees